¡Qué difícil es alcanzar la unidad entre lo que creemos ser,
lo que queremos ser y lo que somos en ciertas circunstancias!
Esto fue lo
primero que me vino a la mente cuando leí el segundo capítulo de Edgar Schein sobre
los distintos niveles de cultura que podemos percibir en una organización. Pensando
en la institución de la cual formo parte pude identificar varios artefactos que
favorecen el intercambio de ideas para mejorar las distintas áreas, esto va
desde el buzón de sugerencias (la famosa cajita que se encuentra fuera de las
oficinas) hasta múltiples programas informáticos en los cuales se evalúa la
calidad, servicios, etc. Definitivamente, desde esta aproximación, el mensaje
sería el de “bienvenidas todas las opiniones y propuestas de mejora, el chiste
es participar”.
De igual manera, los valores que se manifiestan en nuestros
códigos de conducta son los de mejora continua, innovación, trabajo en equipos
multidisciplinarios, etc. Evidentemente
es una idea ambiciosa el todos trabajar en armonía y tomar la retroalimentación
de manera abierta.
No obstante, existen supuestos subyacentes, los cuales no
son perceptibles a primera instancia, sobre el cómo hacer este tipo de
propuestas, especialmente si se trata de un trabajador a otro trabajador o
sobre algunos “temas espinosos”.
Hoy en día se está trabajando al respecto,
pues se ha comentado en reuniones de la posibilidad de hacer propuestas de
mejora incluso si no es en nuestra área o departamento, pero también se sabe
que es hasta cierto punto natural el sentirse a la defensiva si se critica
nuestro trabajo. Es muy difícil que sea aceptado sin generar cierta ansiedad el
que se realice una crítica abierta de un colaborador a otro sin haberlo
prevenido antes o el tener que “brincarse” algún nivel en el organigrama para
tratar de un área de oportunidad, pues independientemente de que esto se “debió
resolver” de manera más directa, se toma como si se estuviera acusando de
incompetente a la persona a la que se omitió en el proceso cuando esto no es
necesariamente cierto pues se puede deber a distintas circunstancias, por
ejemplo, el hecho de que la persona que representa el nivel inmediato no tenga
las facultades de resolverlo o el que no se encuentre en ese momento.
Me imagino también, que muchos de estos supuestos se
manifiestan no sólo en esta organización sino
a nivel macro, pues tememos mucho el ser juzgados, criticados o
rechazados, especialmente en nuestro trabajo. Por lo anterior me surgen las
siguientes preguntas: ¿qué supuesto es el que nos hace temer la
retroalimentación por parte de nuestros colegas? Y ¿cómo podríamos crear un
ambiente de mayor confianza para no temer la retroalimentación?
Me encantan tus dos preguntas. Estoy en ello desde hace años y sigo con las preguntas. Claro, con más ideas que antes pero también mucho más respetuoso del misterio que encierra. Animo a las personas a ejercer su voz y también a escuchar lo que otros ven. Les he enseñado cómo hacerlo, pero, ¿sabes qué? por razones más de fondo no adquieren el hábito, la práctica. Ya estoy cambiando mi estrategia. Luego te platico.
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