Conversaciones con Peter Block en Flawless Consulting (Agonías del contrato, Consultor Interno, Resistencias y Cómo lidiar con las Resistencias caps. 6, 7 , 8 y 9)

Con pena reconozco que  me atrasé mucho la semana pasada pero creo que por un lado estuvo mejor pues puedo platicarles de un caso que habla de todo lo visto en las últimas dos semanas. Abarcaré en el mismo caso los cuatro capítulos y los conceptos con los cuales los relacioné de manera más concreta.

Se trata de un caso que viví de consultoría interna y está un poco enredadito pero procuraré ser breve, clara y concisa J

Al estar trabajando en una organización tuve la oportunidad de brindar consejo a alguien. Resulta que esta persona llegó por recomendación de otra oficina de la República y se le ubicó en el mismo departamento, mismas funciones, etc. En el puesto ya llevaba veinte años por lo cual su contratación era prácticamente garantía y ya tenía planes de desarrollo para generar mayores credenciales, lo cual enriquecería su función. No obstante, al pasar seis meses, los resultados no fueron los esperados, pero existía la duda de si esto se debería a un razonable periodo de adaptación a un nuevo lugar de trabajo (y de vida). Pasó un año, los resultados fueron peores. Los directivos se empezaron a preguntar qué ocurriría, si los clientes variarían tanto de una zona a otra, etc. pues esta persona se desempeñaba en su área de experiencia e incluso en áreas en que se le consideraba como experta.

Pasados unos dieciocho meses llegó el momento de decidir si esta persona permanecería o no dentro de la organización pues entraban en juego cuestiones de presupuesto importantes. Su jefe directo (y el mío también) decidió apoyarla y ver cómo mediante una especie de  proceso de peer coaching se podría mejorar, es decir entre todos brindarle nuestro apoyo en lo que necesitara preguntar o cuando requiriera de alguna ayuda en específico. Lamentablemente esto fue en vano pues todo se quedó en palabras.

Por esta razón y al estar exactamente en el mismo puesto que esta persona, realizar las mismas funciones, etc. se me solicitó trabajara directamente con ella, de manera dependiente, para “compartir buenas prácticas”. Todo sonó muy bonito a excepción de que nunca supe si a esta persona le hicieron saber de manera directa, con las cartas sobre la mesa, la razón de por qué se estaba realizando esto y qué era lo que estaba en juego.  Entonces realmente no se dijo de manera explícita qué era lo que se esperaba del cliente ni tampoco del consultor (yo), ni siquiera se dijo de manera clara que era un proceso de consultoría, en realidad.

Extraoficialmente yo sabía lo que ocurría, pero oficialmente no.

A raíz de esto y con cierta falta de comunicación, se presentaron varias resistencias. Por ejemplo, una de ellas y que generaba tensión entre nosotras era que al tener ella mucha más experiencia que yo, veía con desdén lo que pudiera aportarle. Cuestionaba de muchas formas mi metodología y me señalaba “tú lo haces así, pero yo no…” o “pero el cliente ni sabe lo que quiere…” “no es lo correcto para el cliente, porque si lo pensamos a fondo…” No dudaba yo en ese momento que tuviera mucho que aprender de ella, y de hecho lo hice, no obstante, el propósito principal del proyecto era solucionar ciertos problemas en específico a los cuales ella no quería poner atención o minimizaba poniéndose a la defensiva. Aquí, en retrospectiva creo que además de poner en claro de lo que se trataba este proceso, me hubiera servido mucho preguntarle directamente cómo se sentía trabajando conmigo.

Incluso, reconociéndolo de manera muy honesta, puedo decir que yo no me sentía la persona idónea para este proceso pues además de no contar con el reconocimiento de la “cliente” resulta que por haber ingresado antes a la institución (de esta ciudad), yo había trabajado y mantenía una relación estrecha con sus jefes, de mayor confianza. Yo siempre sentí que esto no era bien visto por ella y significaba una amenaza (desde su perspectiva) porque era posible que yo “fuera con el chisme” a la dirección. Es decir, en lugar de verme como una colega, compañera o apoyo, creo que me veía como una espía o un verdugo. Esto, obviamente le atemorizaba a ella y a mí más, pues no quería que malinterpretara lo que yo le decía.

 

Dentro del mismo proceso, intenté apoyarme en las tecnologías para justificar mi postura a la hora de planear nuestras actividades y roles como todos los tutoría les en línea, minutas de junta y tips que pueden ser útiles pero hay casos más graves que sólo se podrían corregir con un trabajo y análisis en persona y más profundo. Como dice Block, estos aspectos casi no cuentan para la consultoría, son de soporte pero no nos ayudan a cambiar patrones de comportamiento.

A decir verdad, fue un ejercicio forzado de ambas partes pues no nos sentimos cómodas la una con la otra. Me quedó la duda sobre si ella tenía miedo o simplemente no creía o veía la necesidad de cambiar. También debo reconocer que al principio yo tampoco creía mucho en que pudiera funcionar pero de que quería que funcionara, lo quería con todo mi corazón.

Para no hacer el cuento más largo, posterior a sufrir todas las “agonías del contrato” o de las cuales adoleció este contrato, me propuse tener fe en mi proceso de consultoría interna. ¡Por supuesto que en ese momento no sabía exactamente lo que estaba haciendo! Sin embargo, hubo cosas que me funcionaron y que al final del proceso ayudaron a que esta persona (de hecho, las dos en conjunto) saliéramos bien libradas:

1.       Aunque nunca pude decirle directamente de qué se trataba el proceso o que su puesto estaba en juego, mejoré mucho la comunicación entre ella y yo formulándole preguntas, pidiéndole su opinión.

2.       Más que darle sugerencias procuraba que ella las descifrara, conduciendo un poco la discusión para que ella llegara a conclusiones similares o cercanas a lo que me había funcionado en ocasiones anteriores. Si esto no se daba procuraba decirle “¿sabes qué me contaron? Que esto da muy buen resultado ¿y si lo probamos?” A veces funcionaba, a veces no, pero mientras más confianza se generaba, con más frecuencia “pegaba la idea”.

3.       Procuraba que el cliente le diera su opinión de manera directa. Si no lo quería escuchar de mí, era importante que lo escuchara del cliente y procurara entender sus razones para una evaluación insatisfactoria.

4.       Mostrar evidencias de lo que ocurría sin buscar culpables sino razones, ¿cómo podremos trabajar con estos clientes? ¿cómo podríamos generarles una mejor experiencia?

 

Apenas escuché en algún lado (de verdad no recuerdo en dónde) que los antropólogos dicen que de sólo observar una cultura se puede llegar a cambiarla. No sé si en realidad los antropólogos digan eso ni en dónde lo digan, lo que sí creo es que a veces la observación y cuestionamiento nos puede ayudar mucho a aprender sobre los demás y sobre nosotros. Creo que ya el hecho de trabajar en conjunto con otra persona, llámese coach, consultor, compañero, puede ayudar a comprender lo que hacemos y cuestionar cómo lo podemos hacer mejor. 

 

Espero que no haya quedado demasiado largo compañeros, pero fue al 4x1 J

 

Saludos

Liz

 

P.D. Tengo otra anécdota que contarles, tiene que ver con consultoría, con la pregunta que nos hizo George la semana pasada (¿qué haría que tu rol como consultor valga la pena?) y con algo que viví recientemente que emocionalmente me pegó mucho y me hizo pensar, se las publico en estos días  y se las cuento en quince días pues no podré asistir esta semana. Abrazos.