PROYECTO FINAL.
IMPACTO E INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL: EL CASO MEXICANO.
Nota: Una disculpa, quedó extenso, estoy trabajando en una presentación a manera de resumen pero, por si las dudas, pego el ensayo en su integridad para los que gusten. Las imágenes pueden ser agrandadas para mejor apreciación dando click sobre ellas. Saludos :)
IMPACTO E INFLUENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL: EL CASO MEXICANO.
Nota: Una disculpa, quedó extenso, estoy trabajando en una presentación a manera de resumen pero, por si las dudas, pego el ensayo en su integridad para los que gusten. Las imágenes pueden ser agrandadas para mejor apreciación dando click sobre ellas. Saludos :)
INTRODUCCIÓN
El equilibrio entre la vida personal y laboral es un tema que cada vez cobra más relevancia y enciende focos rojos en los indicadores de organizaciones con reputaciones antes intactas. Tema tabú por lo menos para hablarse honestamente dentro de la oficina y motivo de importantes discusiones dentro del hogar, el balance entre nuestros anhelos profesionales y preferencias personales se ha convertido en la actualidad en uno de los objetivos a perseguir por las empresas que se jactan como las mejores empleadoras a nivel mundial. ¿Qué tan difícil es alcanzar una buena conciliación entre estos dos polos? ¿Qué tan dispuestas están las organizaciones a negociar tiempo que es dinero y productividad? ¿Qué tan negociables son los aspectos personales y familiares? ¿Cómo influye la cultura y el líder de cada una de las organizaciones para fomentar o destruir este equilibrio? Éstas son algunas de las reflexiones que persigo sembrar en las conciencias de quienes lean este ensayo con la advertencia de que muchas no serán respondidas de manera definitiva pues se trata de un tema con muchas vertientes y en constante evolución.
DESARROLLO
Comencemos
con los conceptos que tradicionalmente tenemos de organización y cultura. Una
organización se genera desde el principio de los tiempos para perseguir un fin.
Los hombres de las cavernas descubrieron que aliándose sobrevivirían un mayor
tiempo, el cual era su objetivo principal. Con el paso del tiempo, este concepto
fue evolucionando a uno más humanista en
el que el hombre perseguía la supervivencia pero también la pertenencia, autorrealización
y felicidad. Filósofos hablaron sobre los fines que persigue el ser humano y teóricos
posteriormente lo ligaron a la instrumentación de las organizaciones para
alcanzar estas metas.
Abraham
Maslow, uno de mis favoritos (mis alumnos lo saben), habló de esta jerarquía de
necesidades cuyo alcance se convierte en fines de los seres humanos (Blog de las habilidades directivas, 2011).
Figura 1. Pirámide
de necesidades de Abraham Maslow.
Fuente: (Zona Empresas. Empresas y emprendedores, 2011)
En este
entendido, tanto la organización como el ser humano deberá procurar que estas
necesidades sean satisfechas en la medida de lo posible y casi siempre
siguiendo este orden de prioridades pues pocos son los que son capaces de
brincarse las necesidades de comer y tener un hogar para perseguir un fin más
elevado y por tanto, su autorrealización. Aunque debemos reconocer que
personajes famosos se han “movido” trascendentalmente superando los aspectos
fisiológicos (por ejemplo, ayunando) con tal de perseguir un fin a mayor plazo
(libertad, derechos, etc.), razón por la cual esta teoría ha sido fuertemente
cuestionada en los últimos años (Nauert PhD, 2011).
A pesar de lo
anterior, e independientemente del orden que sigamos, lo cierto es que el ser
humano tiene estas necesidades y en algún momento de la humanidad creó a la
organización como una herramienta para satisfacerlas. Sin embargo, ¿qué tanto hoy la organización es
un aliado del ser humano en la persecución de estos objetivos? ¿Qué factores
influyen? ¿Cómo se podría describir la cultura en que se encuentran inmersas
las organizaciones? También, ¿qué tanto los líderes y la cultura de nuestras
organizaciones (y sobre todo enfocándome al caso mexicano) están fomentando el
cuidado de la salud, el sentido de pertenencia a una sociedad cuya base es la
familia, el autoestima del trabajador enfocado no sólo al logro sino a las
relaciones interpersonales satisfactorias y tiempo para mejorar continuamente? Me
tomo la libertad de analizar algunas cifras reportadas en los últimos dos
años ya que, como macro-cultura, estas
tendencias nos pueden dar una idea del impacto que están sufriendo las
organizaciones mexicanas y del estado en que se encuentran los centros de
trabajo actualmente.
Según cifras
de la OCDE, el mexicano trabajó un promedio de 2250 el año 2011, un número
considerablemente más elevado al promedio presentado por el resto de los países
miembros de esta organización que fue de 1776 (Organización
para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), 2012).
Otro dato
publicado por la misma organización nos indica que México, junto con algunos
otros países, figura en los últimos puestos de la mayor parte de los once
parámetros y veintidós indicadores para la medida del bienestar utilizados en
sus encuestas. Entre las once dimensiones mencionadas encontramos las
siguientes: ingreso y riqueza, empleo, vivienda, salud, compaginación de vida
laboral y privada, educación, relaciones sociales, actividad cívica y
gobernanza institucional, calidad medioambiental, seguridad personal, y
percepción subjetiva del bienestar. Los resultados fueron contundentes: México
tiene resultados poco competitivos en compaginación de vida laboral y
privada (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), 2011).
En este mismo
informe se encontró que a la mayoría de las parejas les gustaría tener más
hijos pero no encuentran la manera de contrarrestar la falta de tiempo y la de
ingresos para atenderles. Igualmente destacó la cantidad de trabajo no
remunerado que realizan los mexicanos, especialmente las mujeres. Según los
datos que presenta esta encuesta, los hombres en México pasan 113 minutos al
día cocinando, limpiando o cuidando a sus familiares. Esto es menor al promedio
de 131 minutos que presentan los países miembros de la OCDE. Como es de
imaginarse, también es mucho menor al tiempo que destinan las mujeres quienes
presentan datos hasta de 373 minutos al día destinados al trabajo doméstico (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE)., 2011).
Adicional a
esto, México presento pésimos datos
respecto al tiempo destinado al ocio y cuidado personal (se incluye
dormir y comer en este apartado), siendo el último lugar con 13.06 horas y
comparado con países como Dinamarca en el cual se le dedica más de 16 horas a
este rubro (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE)., 2011).
Figura 2.
Tiempo dedicado al ocio y cuidado personal por el mexicano.
Fuente: (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE)., 2011).
Esto se ve
empeorado por la falta de políticas y reglamentos que según este informe no
ayudan desde el presupuesto que se destina al apoyo de las familias. Según
estos datos, México gasta menos del 1% del PIB en apoyo para familias con niños
y, junto con Chile y Corea, menos de la mitad del promedio de la OCDE de
alrededor de 2.2% del PIB (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), 2011).
Figura 3.
Presupuesto destinado a apoyo de familias con niños en México.
Fuente: (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), 2011).
Desde la
perspectiva de paternidad y equidad de género, el gobierno no ha fomentado las
licencias parentales o por motivos familiares. En este caso tenemos la licencia
por maternidad, que aunque pagada al 100% del último salario, dura doce semanas
en total y cubre solamente a las mujeres en empleo formal (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), 2011). Hasta este año no existe ninguna otra
forma de licencia parental, inclusive para los padres. La buena noticia es que
con la reforma laboral que está a punto de aplicarse esto podría cambiar. De
esto hablaremos más adelante.
Otro dato que
reveló este informe es que “los esfuerzos para aumentar la cobertura de cuidado
infantil (Programa de Estancias Infantiles para Apoyar a Madres Trabajadoras) y
preescolar (implementando la obligatoriedad de la educación preescolar) se han
traducido en mayores tasas de participación. Pero se puede hacer más, la tasa
de cuidado infantil formal entre niños menores de 3 años sigue siendo
considerablemente baja (6% comparado a un promedio de la OCDE de 31%), y la
accesibilidad a cuidados de alta calidad es esencial para facilitar el empleo
parental” (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), 2011).
Las políticas
empresariales tampoco han ayudado a resolver este balance ni el aspecto de
equidad de género pues los niveles de empleo femenino son los más bajos de la
OCDE después de Turquía (43% de las mujeres mexicanas tienen un empleo,
comparado con un promedio de la OCDE del 60%). Esto ha repercutido en las
decisiones de planeación familiar pues, como se mencionó anteriormente, las
mujeres piensan “dos veces” antes de embarazarse por cuestiones de igualdad de
oportunidades laborales y de ingresos.
Lo anterior
se ve reflejado en las tasas de fecundidad las cuales han disminuido a menos de
la mitad de los niveles de 1970, y ahora están cerca del nivel de reemplazo (2.1
niños por mujer) (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), 2011).
Sin embargo,
este tema no sólo ha interesado a la organización antes citada. El estudio
IMAGES en Brasil, Chile y México realizado a personas entre 18 y 59 años este
año nos muestra otras cifras alarmantes. Según este estudio México es el
contexto donde el hombre cumple más la función de proveedor. El 65% de las
mujeres señalaron que solamente sus parejas trabajaban y el 59% de los hombres
relataron que ellos eran los únicos que trabajaban remuneradamente (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 4.
Situación laboral de la pareja en México.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
En cuanto al trabajo doméstico (analizado también
anteriormente), sobresalió el hecho de que los hombres no habían sido formados
en una cultura de apoyo a la familia y esto impactaba posteriormente en el rol
que desempeñarían en su propio núcleo al casarse y tener hijos (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 5. Socialización del hombre mexicano en tareas domésticas.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
De hecho, según este estudio, la mayoría de los hogares no
cuenta con apoyo doméstico, siendo México el caso más evidente (87%). Cabe
agregar que solamente un 8% en Chile y México y un 1% en Brasil declararon
recibir ayuda doméstica pagada. Pero adicional a esto, existe una pobre cultura
de distribución de las tareas en el hogar pues específicamente en México, el
65% de los encuestados declaró que las mujeres de su casa son las que llevan la
mayor carga en este rubro mientras que sólo el 2% declaró estar más
involucrados que el género femenino (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 6.
Apoyo doméstico en hogares mexicanos.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 7.
División de tareas en el hogar según género masculino.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Respecto al involucramiento y cuidado de los hijos los
resultados tampoco fueron muy alentadores siendo México el país que reportó un
porcentaje de participación más bajo. De los encuestados, alrededor de tres de cada cuatro hombres con
hijos señalaron que trabajarían menos si eso implicara estar más tiempo con sus
hijos. En cuanto a los hombres con trabajo remunerado, se aprecia que más de la
mitad de ellos indicaron que tienen poco tiempo para estar con sus hijos por
razones de trabajo. Además, entre un 73% y un 80% sostuvo que “trabajaría menos
si eso significara pasar más tiempo con mis hijos”. Finalmente, la mayoría de
los hombres señaló que su rol en el cuidado de hijos es principalmente como
“ayudante”, con cifras que van desde un 62% en Chile hasta un 80% en Brasil (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 8.
Cuidado de hijos por parte de padres mexicanos.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 9.
Afirmaciones del mexicano.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
No obstante
todos los datos anteriores. Sabemos que las condiciones de vida han cambiado y
la época en que sólo uno de cada pareja trabajaba mientras el otro permanecía
en casa ya pasó. A pesar de no conseguir empleo muchas de las mujeres, esto no
implica que los recursos que ingresen sean suficientes. Por lo tanto, la
interrogante es ¿qué pasa cuando ambos tienen que trabajar? ¿Y si las
condiciones de la mujer todavía son peores? ¿Quién permanece al cuidado de los
hijos? ¿Qué impacto tienen estas cifras?
Para muestra
basta un botón. En esta encuesta se les preguntó a los padres si pudieron estar
en el momento del nacimiento de su último hijo. Sólo uno de cada cuatro hombres
indicó haber presenciado este evento directamente (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 10.
Presencia del padre mexicano en el
momento del nacimiento de su último hijo(a).
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Asimismo, en el siguiente gráfico aparecen las razones de
los hombres que no habían tomado permiso postnatal masculino en cada país.
Destaca la importante proporción de hombres que no pudieron tomar el permiso
debido a que no se lo permitieron en el trabajo, en México (44%). También sobresale
el 16% de los mexicanos y el 10% de los chilenos encuestados que no tomaron el
permiso porque no querían, el 14% de chilenos que declaró no tener las
condiciones económicas para tomarse un permiso en el trabajo y el 41% de los
mexicanos que señalaron que su pareja no se lo había pedido. Cabe recalcar que
tanto en Brasil como en Chile el período postnatal masculino es de 5 días intransferibles
y en México esto apenas se comienza a contemplar en las reformas a la ley
laboral (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 11. Razones
para no tomar la licencia postnatal del mexicano.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
Figura 12.
Licencias postnatales.
Fuente: (Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo, 2012).
En este
punto, es pertinente hablar de la reforma a nuestra ley laboral recientemente
aprobada. Es hasta este momento en el que se empiezan a contemplar las
licencias de paternidad. Según la propuesta de ley:
“…se
considera necesario propiciar la equidad y la corresponsabilidad familiar entre
hombres y mujeres, para lo cual se propone incluir en la legislación, la figura
de las licencias de paternidad, de tal forma que el trabajador que se convierta
en padre pueda disfrutar de una licencia de diez días, con goce de sueldo. Con
ello, se contribuye a fomentar la conciliación entre la vida laboral y familiar
de las personas, pues ambos padres compartirán el gozo y la atención del recién
nacido…” (Redacción. Diario Impacto, 2012)
Dadas
estas circunstancias y motivaciones lo que se propuso y aprobó fue lo
siguiente:
“Se
reforma el artículo 132, siguiendo el criterio de la ley en vigor, para
precisar diversas obligaciones del patrón tendientes a prevenir accidentes y
enfermedades del trabajo; facilitar el acceso y desarrollo de actividades a las
personas con discapacidad; se obliga al patrón a hacer las deducciones y pagos
correspondientes a las pensiones alimenticias; se precisa que los enteros que
se hagan deberán practicarse en la institución bancaria acreedora o al
Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los Trabajadores; se obliga al
patrón a afiliar el centro de trabajo al instituto citado; y, finalmente se
crea una obligación muy singular: “XXVII Bis. Otorgar permiso de paternidad de
10 días con goce de sueldo, a los hombres trabajadores, por el nacimiento de
sus hijos” (Redacción. Diario Impacto, 2012).
Al
leer estos datos, pareció pertinente corroborarlos con una pequeña muestra de
cien personas que se encuentran en organizaciones similares, dentro de una
cultura regional similar para ver si éstos aplicaban. Se realizaron diez
preguntas relacionadas con este tema a un grupo de cien personas entre los 23 y
50 años mediante un medio digital, en una proporción de entre 55% personas del
sexo femenino y 45% personas del sexo masculino. Cabe recalcar que estos datos
no se ven reflejados en la encuesta pero fueron filtros previos al solicitarles
la respondieran. A pesar de que algunas preguntas varían con las anteriormente
mostradas, la tendencia es muy similar a lo que muestran los estudios
anteriores (Segovia Philip, 2012).
Figura
13. Encuesta sobre equilibrio vida personal-vida profesional a nivel local.
Fuente:
(Segovia Philip, 2012).
Entonces,
como podemos ver, vamos despacio pero se empieza a generar un cambio de
conciencia debido a los cambios en el entorno. Existe una mayor búsqueda de
este equilibrio a pesar de mantener su importancia el cumplimiento de objetivos
así como la búsqueda de una mayor remuneración. No obstante, ya no es lo único
que preocupa al trabajador pues a pesar de dedicarle la mayor parte de su
tiempo está consciente de que a largo plazo necesitará reponer esas horas que
no dedicó a la salud y que tienen un efecto adverso en su calidad de vida.
Asimismo, se puede ver que, aunque la retribución monetaria sigue siendo
necesaria y primordial, para recompensar un buen desempeño también es viable
(al menos para un 45% de personas entrevistadas) otorgar prestaciones como
tiempo libre, días de asueto, vacaciones o descansos obligatorios que motiven
al personal (Segovia Philip, 2012).
Las
exigencias de la comunidad internacional y las recomendaciones de organismos de
los cuales México forma parte están generando que las organizaciones públicas y
privadas tomen conciencia de la importancia de estos aspectos. No obstante,
existen diversos temas que a nivel micro, dentro de cada una de las empresas y
lugares de trabajo, podrían influir para que este equilibrio se logre u ocurra
lo contrario. A continuación se analizarán algunos de éstos.
El
líder de la organización, como formador de cultura es el primer elemento a
analizar. Al proponer soluciones ante el ambiente y problemas que se le
presentan, éste será en gran parte la medida a seguir por sus colaboradores. La
vida que lleva el líder, la atribución a tiempos y actividades que éste considera
correctos constituirá un patrón de pensamiento para los demás. Esto se puede
ver claramente plasmado en las organizaciones en donde “nadie sale si no se ha
ido el jefe”.
Los
artefactos que podamos encontrar en cada una de las organizaciones nos pueden dar
luz sobre la cultura de conciliación vida personal – vida laboral que se
maneja. Por ejemplo, los verificadores de puntualidad, el tipo de espacios (si
son abiertos o cerrados), hasta el tiempo que se quedan encendidas las luces de
los edificios y oficinas en donde se trabaja. Por supuesto que habría que
analizar si estos artefactos existen en pro del equilibrio o en contra, es
decir, un verificador (en donde “se checa tarjeta” al ingresar, podría ser
utilizado para supervisar que todos los trabajadores cumplan llegando a tiempo,
pero también podría tener la utilidad de recompensar de manera justa las horas
extras y evaluar los ritmos y calidad del trabajo realizado durante la jornada
laboral.
En
este sentido sería conveniente analizar las políticas y reglamentos también.
Qué tan específicos son al respecto o si son objetivos. Por citar un caso,
normalmente se prevén sanciones para quien se ausenta o llega tarde, pero no se
es más específico en cuanto a un límite de horas extra, cambios adicionales en
la carga de trabajo, etc. Esto, con el paso del tiempo se llega a reforzar de
tal manera que hay empleados que expresan darse cuenta de los “malos ojos” con
los que se les ve si llegan a salir temprano o incluso a la hora exacta de su
área de trabajo.
De
esto padecen tanto trabajos formales como informales, en donde lo único certero
es la hora de entrada pero no la de salida. Un ejemplo claro es el trabajo de
empleadas domésticas, por cierto también contemplado en la reforma laboral. En
esta iniciativa lo que se propone regular con mayor precisión la duración de su
jornada laboral y descansos (Redacción. Diario Impacto, 2012).
Aunado
a los aspectos anteriores, y con base en lo descrito por Edgar Schein. La
cultura de las organizaciones se verá permeada por varias dimensiones que, por
lo tanto, podrán afectar el tema en cuestión. En el siguiente cuadro se
muestran y posteriormente se comentará su relación e impacto en el tema de
balance trabajo-vida personal.
Figura
14. Dimensiones de la cultura organizacional (basado en Schein).
Fuente:
(Segovia con base en Schein, 2012).
Adaptación
externa: la organización responde ante impulsos del exterior con el fin de
sobrevivir. Las respuestas en gran medida son definidas en la planeación
estratégica por el líder quien, de acuerdo a su experiencia, carácter,
personalidad, toma decisiones de manera proactiva o reactiva. Así se establece,
como se mencionó anteriormente, las pautas de “cómo trabajaremos”, por qué
objetivos se trabajará, y cómo se sabrá si ya se alcanzaron estos fines (visión
y misión) de la organización (Schein, 2010).
Balance vida
profesional – vida familiar: habrá que analizar desde la visión y filosofía del
lugar de trabajo y qué tanto toma en consideración las necesidades de todos los
involucrados, trabajadores, clientes, socios, etc. Especialmente hoy en día en
que el ritmo de vida se ha ido acelerando, el cliente demanda un servicio las
24 horas, los traslados son más tardados, etc. ¿Realmente están tomándose en
cuenta estas nuevas condiciones del juego? ¿Tratamos de responder a las personas
de manera razonable? ¿Cómo sabemos que realmente se está cumpliendo con el fin
de una organización de manera ética, sana, sostenible a largo plazo? ¿Qué
valores serán los que regirán nuestra toma de decisiones?
Integración
interna: se deberá definir un comportamiento esperado por parte de los
integrantes, cómo se comunicará y formalizará, lo que es válido y lo que será
sancionado (Schein, 2010).
Balance vida
profesional – vida familiar: los patrones de conducta que se generen en torno
al poder y autoridad del líder por ejemplo para conceder permisos, la
honestidad y transparencia con que se manejen los trabajadores en rubros como
la puntualidad, asistencia, cumplimiento de objetivos y lo que se considere “sancionable”
serán factores determinantes para generar una cultura de confianza, de límites
intermedios o de celo del tiempo laboral.
Concepción de
la realidad y la verdad: la organización, con el paso del tiempo, irá generando
normas que determinen lo que es real y cierto, aquello en lo que se puede creer
y en lo que se puede confiar. Dentro de estos paradigmas entran criterios de
selección de la información, el significado que le dan a ciertas cosas o
eventos, la determinación de la verdad y el consenso en caso de conflicto (Schein, 2010).
Balance vida
profesional – vida familiar: es conveniente que los líderes de la organización
se familiaricen con la realidad de las personas que dirigen, ¿cómo es su vida?,
¿qué exigencias tienen como personas, familiares y trabajadores?, ¿cuándo se
ausenta un trabajador por motivos prioritarios y cuándo por simple ocio?, e
incluso, ¿cuándo es necesario incorporar el ocio a la realidad de la empresa?
Las encuestas aquí toman relevancia y se sabe que son uno de los instrumentos
utilizados con mayor frecuencia, por lo cual se deberá tener mucho cuidado con
la forma en que se apliquen, que sea dentro de un ambiente de confianza, que se
formulen preguntas trascendentes y representativas, que exista un grupo
suficiente y variado de personas comprometidas a responder con honestidad, que
se identifiquen correctamente las distintas áreas y lo que ocurre dentro de las
mismas, que la interpretación sea objetiva y que los resultados se utilicen
para dar respuesta efectiva a problemas existentes.
Concepción
del tiempo y del espacio: cada lugar de trabajo, a través de sus objetivos,
planeación y recursos, va definiendo su orientación (hacia el presente, pasado
o futuro), su asignación de tiempos y tareas (mono y poli-cronías), el ritmo a que se someterán las personas así
como la designación de espacios y los simbolismos que esto representa (Schein, 2010).
Balance vida
profesional – vida familiar: a pesar de que cada vez el ser humano se vuelve
más “poli-crónico” (multitasking) y
debido a las nuevas tecnologías se encuentra híper-conectado, habrá que
preguntarse qué comportamiento es el que se fomenta, cuál se exige y cómo
contrarrestar los efectos nocivos de esta macro-cultura que influye en la
cultura organizacional. Igualmente, sería útil preguntarse qué tanto tiempo se
le asigna a las relaciones interpersonales, el beneficio de éstas y los
impactos que generan en la organización la cercanía de las personas en ella.
Concepción de
la naturaleza humana y de las relaciones: existe una clara relación entre lo
que se cree acerca del resto de las personas y la toma de decisiones respecto a
las relaciones con ellas, si se cree que trabajan mejor con o sin supervisión,
si son honestas y justas por naturaleza o si buscan retos por motivación
individual. En este sentido, la concepción que tenga un líder o grupo de
personas obedecerá a su historia, experiencias personales o grupales, casos de
éxito y fracaso, etc. y determinará los niveles de libertad con que se
trabajará y los incentivos que se darán a cada uno de los miembros entre otros
aspectos de la vida relacional dentro de la institución (Schein, 2010).
Balance vida
profesional – vida familiar: estas concepciones, como en el ejemplo que se
mencionó anteriormente del verificador de puntualidad, impactarán el trato y
reconocimiento que se les dé a las personas y sus decisiones, el apoyo que se
genere en torno a que cada quien asigne sus recursos a la elaboración de
tareas, cumplimiento de objetivos tanto laborales como personales. La
recomendación sería que, como punto de partida, los miembros de la organización
se cuestionaran ¿cuál es el concepto que tienen unos de otros? ¿Qué decisiones
se toman en consecuencia? ¿Qué concepto esperarían que se tuviera de ellos? Es
normal que en una organización en donde predomina la desconfianza y el mal
clima laboral, los aspectos de balance entre la vida familiar (personal) y
profesional se vean mermados de forma considerable.
CONCLUSIÓN
1. Incentivar una mayor investigación al respecto,
enfocada al caso nacional pues éste va a variar considerablemente respecto de
otras macro-culturas. Los estudios presentados previamente en esta publicación
son muy útiles para darse una idea de lo que ocurre pero se necesita un mayor
análisis enfocado al caso concreto de las organizaciones mexicanas. Por
supuesto se pueden tomar como apoyo las investigaciones realizadas previamente,
como pueden ser las publicaciones de Anne-Marie Slaughter en cuestión de
equidad de género y políticas en pro del balance trabajo-familia, los estudios
por parte de organismos internacionales como la Organización Internacional del
Trabajo, la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE),
etc., o los estudios que ha realizado la Dra. Nuria Chinchilla sobre empresas
familiarmente responsables, entre otros varios. Éstos serán un punto de partida
para aplicarlo a nuestro contexto y buscar nuestras soluciones.
2.
Fomentar a nivel organizacional las “islas
culturales”, la auto-exploración, análisis y cuestionamiento de políticas,
prácticas, reglamentos y comportamientos (Schein, 2010). Se deben fomentar los
espacios de reflexión, sin importar cuánto trabajo haya en el día a día, formar
un espíritu de crítica auténtica y constructiva en los lugares de trabajo.
Procurar disminuir el temor, el miedo dentro de las organizaciones para que las
personas participen, respondan objetivamente las encuestas, propongan. Éste es
un aspecto muy relevante pues el miedo hace que las personas se centren en
sobrevivir y no en crear o mejorar una organización (Jericó, 2012).
3.
A pesar de las deficiencias que, por su propia
naturaleza, tengan las encuestas e instrumentos de medición, se debe continuar
midiendo. Pues, como decía Einstein “en ocasiones lo importante no lo podemos
medir y lo que medimos no es relevante, pero si no medimos, no sabemos”. Esto nos ayudará a conocer mejor la
problemática, sus ángulos y las soluciones que se propongan serán más cercanas
a la realidad pues tendrán un fundamento más sólido.
4.
Promover la consultoría externa y la capacitación
continua de todas las personas de la organización incluidos, por supuesto, los
líderes de las mismas. Es de vital importancia el que los miembros de la
organización estén actualizados en cuanto a nuevas tendencias, herramientas y
buenas prácticas. Esto ayudará al análisis que se mencionaba previamente así
como a un mayor involucramiento dentro de la planeación estratégica de los
lugares de trabajo.
Finalmente
sólo resta decir que nos falta un largo camino por recorrer para conocer el
origen e impactos de la falta de balance entre la vida personal y profesional
del trabajador de nuestro país. Si miles de estudios se han ocupado de analizar
al mexicano, otros miles faltarán para analizar la cultura de las
organizaciones mexicanas, sus razones, sus éxitos y sus fracasos. Ante este
reto y el que implica comenzar a entender y, por supuesto, cambiar una cultura,
lo que se esperaría de nosotros es el que nos detuviéramos y reflexionáramos si
estamos más cerca o lejos de lo que nos propusimos desde un inicio.
REFERENCIAS
1.
Barker, G. y Aguayo, F. (coords). Promundo. (2012). Masculinidades
y Políticas de Equidad de Género. Recuperado el 19 de noviembre de 2012, de
Reflexiones a partir de la Encuesta IMAGES y una revisión de políticas en
Brasil.: http://www.promundo.org.br/relatorios/
2.
Jericó, P. (25 de
enero de 2012). Pilar Jericó, personas y empresas. Recuperado el 15 de
noviembre de 2012, de http://www.pilarjerico.com/tag/miedo
3.
Nauert PhD, R. (2011). Maslow's Pyramid of Human Needs Put
to the Test. Recuperado el 1 de
diciembre de 2012, de Psych Central.:
http://psychcentral.com/news/2011/06/30/maslows-pyramid-of-human-needs-put-to-the-test/27390.html
4.
OCDE. (2011). Work and life balance. Recuperado el 20 de Noviembre de 2012, de How's Life?:
Measuring Well-being, OECD Publishing.: 10.1787/9789264121164-8-en
5.
Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). (2012). Average annual
working time. Recuperado el 29 de noviembre de 2012, de Employment and
Labour Markets: Key Tables from OECD, No. 8.:
10.1787/annual-work-table-2012-1-en
6.
Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). (2011). OCDE. Better life
index. Recuperado el 20 de noviembre de 2012, de Work life balance.: http://www.oecdbetterlifeindex.org/topics/work-life-balance/
7.
Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). (2011). OECD. Better
policies for better lives. Recuperado
el 19 de noviembre de 2012, de Doing Better for Families.: www.oecd.org/social/family/doingbetter
8.
Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). (2011). How's Life?:
Measuring Well-being. Recuperado el
20 de noviembre de 2012, de OECD Publishing.: 10.1787/9789264121164-en
9.
Redacción. Diario
Impacto. (30 de septiembre de 2012). Impacto. Nacional. Recuperado el 19
de noviembre de 2012, de Conoce el texto íntegro de la reforma laboral aprobada
por la Cámara de Diputados.:
http://impacto.mx/nacional/fjq/conoce-el-texto-%C3%ADntegro-de-la-reforma-laboral-aprobada-por-la-c%C3%A1mara-de-diputados
10.
Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. Danvers, Massachussets, Estados Unidos de América:
John Wiley & Sons. Jossey-Bass.
11.
Segovia Philip,
A. L. (noviembre de 2012). Equilibrio vida profesional - vida personal.
Recuperado el 29 de noviembre de 2012, de SurveyMonkey:
http://es.surveymonkey.com/MySurvey_Responses.aspx?sm=REjUtEDiHO4lrRnJ9IfGFPA8Pe23UTOLMjWtTYwWB8A%3d
12.
Segovia Philip,
A. L., con base en Schein. (2012). Dimensiones de la cultura. México.
13.
Zona Empresas.
Empresas y emprendedores. (5 de noviembre de 2011). Zona Empresas.
Recuperado el 1 de diciembre de 2012, de La pirámide de Maslow:
http://zonaempresas.com/la-piramide-de-maslow/
No hay comentarios:
Publicar un comentario